第六章 物料管理
一般大多數的廠商(尤以製造業)，其物料的成本(主、副料)均佔生產成本極高的比例，而且，更超過其銷售金額的一半，由此可知，只要飾省些微的物料成本，即可大大地有效降低生產成本，以增加廠商之利潤。例如某家公司的銷售額是100萬元，其中物料成本占一半，即50萬元，倘能降低l%的物料成本，即可增加利潤0.5萬元;又如果其利潤是銷售額的9%時，要增加同數的利潤則必須增加5.5萬元的-銷售額。由此可知，物料管理乃企業「節流」的重要考量因素。
隨著服飾不同款式的變化而有不同的物料需求，但絕大多數的成衣所涉及的主、副料其種類真可謂琳琅滿目而且多變化，因此，更需要物料的管理以期達成生產時適時、適量、適質與適價的主、副料需求，故成衣廠的物料管理相形之下就顯得格外的重要而實際，然而一般的成衣廠普遍亦極欠缺物料管理的概念，往往不切實際而危及廠房的順暢性與生產時的適切性，故應大力落貫物料管理的精義以彰顯生產管理之宏效。
＊第一節 物料管理的意義
依據美國生產與存貨管理學會(APICS)的定義，物料或材料(Materials)即凡直接或間接被用來生產產品的任何貨品(Commodity)，如原料(Raw Materia1s)、元配件或零件(Component Parts)及供應料(Supplies)等均稱為材料。而所謂的物料管理(Materials Management)係指有關材料流程的整個週期中，所有從採購和生產材料的內部控制，經由半製品的計劃與控制，直到最後製衣成品的倉儲、裝運(Shipping)和分配(Distribution)等這類的管理功能而言。它是與傳統上的材料控，制是不同的，因為材料的控制僅指以生產材料的內部控制而已。
一、物料管理的目標
企業最基本的目標即是追求合理的利潤並維持企業的長久生存，然而生存的必要條件即材料管理功能之發揮，亦即對組織的生存提供正面而似值性的貢獻。因此，凡是對企業總會目標達成直接貢獻者稱之為「主要目標」，而由材料部門輔助其他部內間接提供貢獻者稱為「次要目標」。
物料管理的目的，旨在達成適時、適地、適質與適量之物料供應，以有效減少閒置呆廢或停工待料之發生，使資金的週期靈活，降低產品之生產成本，而有關物料管理之主要目標與次要目標如表6-l所7示。
表6-1物料管理之目標
|
主 要 目 標 |
次 要 目 標 |
| •採購材料爭取低價格 •高存貨週轉率 •低成本取得與降低保有成本 •供應的連續性 •品質的一致性 •總薪資成本的最低化 •良好的供應商關係 •人員的發展與培植 •良好的庫存記錄 |
•與供應商或客戶的互惠關係 •新材料、新產品的提供 •經濟性地自製或外購決策 •標準化的改進 •產品的改良 •部門問的協調 •預測的應用 •對公司兼併其他企業之貢獻 |
二、物料管理的重要性
物料有云為材料，惟材料顯見之範圍極為狹小，無法與物料比擬，亦顯不出物料的重要性，因此物料管理的重要性，吾人可以從下列幾項予以說明之:
(一)從物料管理在企業中所佔的地位說起
物料的本質雖為服務性，係屬支援生產系統之需的，然其作業效率對企業經營之成本或未來發展有重大之影響，因其在一般生產事業的成本結構中，佔有較大之比率。根據美國100大型製造業記錄分析，以銷售收入為基礎之各項比率為營業成本佔92.8%，即盈利為7.2%，然而在物料的管制與採購成本上佔有51.8%，薪資及福利佔26.7%，稅捐及雜項佔9.5%，折舊及呆帳損失佔44%，利息支付0.4%。
由此可知物料的比例之重要可見一般。
根據美國企業家John A. Hill表示，良好現代化之物料管理，可有效降低物料總成本的5%-10%，其生產之效用，不僅可增加企業的競爭力，提高獲利率，更可誘導其他單位業績之改進並激發員工之士氣，作好一切的生產活動。
(二)從企業結構要素談起
企業構成之七要素，有人亦稱之為管理的七個要素，即所謂的7M:物料(Matena1s)、人員(Men)、金錢(Money)、機器(Machines)、一法(Method)、市場(Markets)及士氣(Morale)。其中物料至為重要，因為有物料方能投入生產活動中進而產製產品來，以銷售市場而獲取利潤，所以說若無物料，則一切生產將流於空談。
(三)從物料的組成公式而言
物料的獲得，必須以金錢和人力花功夫(時問)去取的，因此形成物料的公式為:物料=金錢+人力+功夫(或時間)，故構成物料的金錢、人力、時間缺一均難以獲得物料，甚至有金錢、人力和時間也不見得可以獲得物料，尤其是物美價廉適時適量之物料取得更是不易。
(四)從物料與金錢之比擬而言
就閒置而言，金錢僅損失利息，而物料則除了損失利息外，更有倉租、保險、管理、損耗及造成停工待料，影響生產之虞;就調度及保管而言，金錢易為，但要適質、𠒣A量、適地與適時的物料則較難成之;就市場的變化來說，金錢除利息之高低外，物料極可能會遭致跌價的損失;就舞弊來說，金錢雖人人喜愛，卻也格外重視，舞弊不易便於察覺，而物料則易舞弊但不易察覺。
＊第二節 物料管理的範圍與原則
一、物料管理範圍
物料管理的範圍始自計剖與預測，並含蓋協調企業整體之作業及物料之取得與供應，以迄管理績效之評估，其範圍之廣，涵蓋之多，為企業經營管理活動中佔有極重要之比率。若以單元來細數，則有採購與物料之管理決策、物料管理組織設計、價格決定、價值分析、效率週期成本、ABC分析、存量控制、經濟批量控制、採購時間因素、採購合約、物料管理法規、物料管理稽核評估、供應來源選擇、品質與規範、物料預算計劃、物料搬運與運輸、倉儲管理、物料供應系統物料成本…等研究。倘嚴格區分，則有所謂料政與料管兩大範圍，茲簡述如下:
(一)料政(Materia1Policy)
所謂料政即為物料政策，凡涉及料政者均屬之，如:
l.一元制或多元制的物料管理抉擇。
2.物料管理之程序及弊端防止之研議。
3.最低安全存量之決定。
4.物料週轉金制度之決定。
5.採購政策之決定。
6.物料入庫驗收之制度規劃與實行。
7.國外採購問題之探討。
8.物料名稱之統一分類編號制之建立。
9.物料管理人員任用之標準。
10.物料管理研究及預算計劃之制訂。
(二)料管(Material Management)
料管係指物料管理之實際業務與作業而言，如:
l.編訂預算。
2.存量控制。
3.調查與採購。
4.驗收與領發。
5.儲存與維護。
6.分類與編號。
7.提運與盤存。
8.呆廢料之處理。
9.呆帳之處理。
10.物料成本之節省。
二、物料管理之原則
(一)適時(Right Time)原則
時效對企業相當的重要，因為時效不對，物料猶如廢物，更將會造成停工待料、員工士氣低落、生產進度的惰性化…等無法計算的損失。
(二)適質(Right Quality)原則
所謂適質即適當的品質，其中包括:
l.適宜性(Suitability)：所謂之適宜即中庸，品質太好價必昂，品質太差則將影響產品與成品之品質，因此適宜即可。
2.合用性(Availabi1ity)：物料的供應係以對生產過程中使用之滿足而言，亦即物料的合用性之需求，如此方能配合生產之用。
3.成本(Cost)：如前所述，吾人皆知物料成本佔營業成本之最大宗，亦為決定品質的重要因素，故在適宜性、合用性的前提下，成本是必然的原則。
(三)適價(Right Price)原則
對於物料的適價性係在品質、數量、供應時間皆為有利條件下，以
獲取最低價格之物料供應原則。
(四)適量(Right Quantity)原則
適量除依生產管理部門的計算數量外，物料管理部門應依市場供需
的情況、價格變動趨勢分析、物料儲存問題及成本之比較，以取得掄
成本之最低點，以達最適之經濟採購量。
(五)適法(Right Law)原則
所謂之適法係遵守企業內部各頊作業規定授權範圍及行政之規
定，同時遵守企業外有關往來於企業的共通性約定。例如企業欲向供
應廠商購料而簽定購料合同，則必須根據商業法規而考量下列因素:
l.法定代表之意見表示，即有資格當事人意見之表示。
2.法定主旨(Legal Subject Matter)，即買賣雙方交易之目的。
3.書面憑證，即報價單、訂購單之簽發。
除上述之原則外，由於物料管理乃實用科學的學科，因此惟有學理
之研究配合實務技術而雙管齊下，如此，方能達成物料管理之目的。
是故數量與統計、經濟與成本…等之理論務必涉獵，同時配合圖表、
電腦資料…等技術的運用，則必能發揮物料管理之功效。同時，物料
所謂之經濟的原則，係指時、地、人、物、財之經濟性，即時效上之
即時性，地利之供應的便利性，並依最少的人工及經濟的金錢取得合
適的物料而蔚為生產之用，這正是物料管理所熱切追求的目標。
＊第三節 物料管理的基本認識
物料管理係在於以最低廉的費用，並依最快速而合理的程序，適時
提供品質與數量均符合用料需求及滿足使用單位管理之所求。為達此
一目標，則要以最低廉之購物費用取得品質、數量、均合格之標準物
料，因此與採購發生密不可分之關係;為了正確行使進貨之檢驗、驗
收、保管、領發而與倉儲管理關係密切;為了及時提供所需性能之工
具配件，故和工具又有不可分割之涉，所以物料的管理應可包括採購
的管理、倉儲的管理及工具的管理等三者，此乃廣義之物料管理。事
實上，物料管理為使其更具成果起見，有關其基本的認識如下述之:
一、材料名稱：名稱的統一化，是材料管理最基本之要求。
二、材料規格：衡量品質方面有三種型態的規格
1.技術規格
2.性能(功能)規格
3.品牌規格
三、材料單位：度量衡及時間等各種單位，倘不同時，最易發生偏差，尤其在材料管理上，盤盈盤虧的現象，常因單位的不同而產生的。
四、材料數量：為達到隨時對材料數量能夠充分瞭解與掌握，可憑完整的各類記錄或控制報表而得知正確數量。
五、材料金額：材料金額之計價方式有多種，可分為下列數種：
(一)收料計價辦法：
(1)直接攤入法
(2)分攤法
(3)附加百分法
(4)預估分攤法
(二)發料計價辦法：
(1)簡易平均法
(2)移動平均法
(3)加權平均法
(4)先進先出法
(5)後進先出法
(6)補入價格法
(7)標準單價法
一般的公司均以加權平均法為計算之依據，乃配合先後進出料之差異。材料管理之良否皆以庫存金額及村料週轉率等計算評核之，因此，金額亦為材料管理之重要因素之一。
六、分類編號：分類係將事務依一定之標準逐次區分，而作有系統之排列，則其管理工作將可化繁為簡，而達成事半功倍之效。編號是一種以簡短之文字、符號或數字以代表材料類屬名稱及其他有關事項之制度。
＊第四節 物料預算
物料預算(Material Budgets)是物料計劃的延伸，是企業在一特定期間
內，依生產計劃而制訂有關購料、存料、廢料的種種計劃，是物料供
應適時無缺之基本工具。物料預算除依生產計劃制定外，配料表及倉
庫存量等項資料亦為不可免之依據。
一、物料預算功能
(一)確定企業在某一特定期間內所需之物料。
(二)確立採購業務之運作。
(三)使財務資金調度預作準備。
(四)提供全面預算控制之資料。
(五)依預算執行，使能確立分層負責，提高效率。
(六)能確立用料標準，杜絕浪聲。
二、物料管理之功能
(一)獲得(Acquisition)的功能
經由物料預算、採購預算與採購程序而獲得物料。
(二)佔有(Possession)的功能
由需要和供給的雙重關係，由獲得而佔有，使據以使用之權利。
三、物料頂算編置之原則
(一)連續性原則
物料預算均按一特定時間為之，因之應與上一特定期間及下一特定期間相互銜接吻合。
(二)適時性原則
物料預算編制時間應衡量實際情況而作有計劃而適時之編制，不宜太早或太遲。倘太早，由於市場變化難以把握商情，若太遲，則將因手續與行政作業的繁雜估算較難正確而合理。
(四)適當需要量原則
物料需要量應確實計算每一單位的標準用量，並依機器設備性能，計算必要之耗損率，以求合理之耗損暈。
(五)接近實價原則
物料預算內之有關價格與費用，須預估市場行情變化之趨勢，以接近實施預算時間所能適用之價格。
(六)適應企業特性原則
編制或賁施預算，應考量企業生產週期、營業週期、資金調度策略與方法、市場供需及特定計劃等。
(七)適應科技管理原則
物料頂算應考量到物料處理技術及管理方法的更新，對物料預算之編制應力求改進。
四、物料預算的種類
(一)依編制目的區分
1.用料預算：可依年度、月份、專案或資本、營業等方式編制實施需要之物料預算，同時亦可按用料部門及其所屬單位細分編列。
2.採購預算：依年度、月份或專案所需之用料，加上安全備用數量，減去庫存量，則為必須採購之數量，應編列採購預算，必要時可再予以細分季節、月份之預算。
(二)依時問之區分
1.年度預算：企業通常以每年一月一日至十二月卅一日為預算年度，對全年所需之用料依此期間編訂預算。
2.月份預算：預計每月所需用料情形，編制月份物料印預算，彙整而成年度預算。
3.專案預算：以某批產品所需之用料情形，加以編制物料之預算，必要時可以跨越年度。
＊第五節 採購管理
成衣廠所賴以生產之各類原物料其種類相當的多，其量亦大，因此
如何採購已成為重要的課題。所謂的採購係指為取得所需之物料、工
具、機器、設備…等物質，以利生產所採取的行為。因此採購活動，
必須考量以最適當的成本，於最適當的時間，以高度之效率，獲得最
適當的品質與數量之物料、工具、機器一等，並能保持料源連續性的
一極採購技術。
一、採購的目標
採購是物料管理的先決條件，因此採購的目標在加:
(一)獲得適量的物料以使生產連續不斷，且保持物料成本於最低。
(二)獲得適當品質的物料。
(三)在符合品質要求的水準下，獲得最低成本的物料。
(四)及時供應所需的物料，不僅使生產連綿不斷，且使物料不致超存。
二、採購方法
採購的方法種類很多，各公司可從中選取最方便且最有利的方法進
行採購。玆將主要採購力法說明如下:
(一)依採購地點分
採購可分國內採購與國外採購，國內採購係指向國內廠商進行採購
為;國外採購係指向國外供應商在本國境內之代理商進行採購行為或
直接向國外的廠商採購。
(二)依採購方式分
採購依其方式可分為直接採購、委託採購與調撥採購。直接採購係
指直接向物料供應廠商從事採購的行為;委託採購則指委託代理的機
構或單位向物料供應廠商進行採購之行為:調撥採購係指將過剩之物
料相互支援調撥使用的行為，該行為通常發生在同一公司下的不同生
產單位間的相互調撥支援性質。
(三)依採購政策分
倘以採購之政策可分集中採購與分權採購。集中採購(Centralization
of Purchasing)係指其採購的行為由公司之採購單位統籌理，此方式又
稱為統一的聯合採購、分權採購(Localized Purchasing)則指由各廠的採
購單位進行採購的行為。
(四)依採購的性質分
若以採購的性質可分為公開採購(Open Purchasing)、秘密採購〈Secret
Purchasing〉、正常性採購購(Normal Purchasing〉與投機性採購等。公
開採購係指採購行為的公開化、透明化一切按正常作業程序進行:秘
密採購則指其採購的行為在秘密中進行的:而正常性採購行為則為正
常化而不帶投機性的採購行為:投機性採購係指物料價格低廉大量買
進以期漲價時轉手剛利之採購行為。
(五)依採購的時間分
採購可依時間性而分為長期固定性採購與非固定性採購、計劃性採
購、緊急採購、預購和現購等。所謂長期固定性採購係指採購行為為
長期而固定性的採購:而非固定性之採購係指採購之行為為非固定方
式，以需要性而採購的行為;計劃性係指根據材料需求計劃或採購計
劃而逕行採購的行為:而緊急採購則指物料緊急性的需求而必須採取
的採購方式:預購係指預先將物料買進而後再付款之採購行為:現購係
指以現金購買物料之採購行為。
(六)依採購己訂約方式分
可分為訂約採購、口頭、電話、書信或電報採購以及試探性訂單的
採購。訂約採購(Contract Purchasing)係買賣雙方依據訂約的方式而進
行採購之行為;口頭或電話採購(Ora1or Te1ephone Purchasing)係指、賣
雙方不經過訂約的方式而是直接以口頭、電話、書信或電報的往返方
式而進行採購之行為;至於試探性的訂單採購(Trial Order Purchasing)係
指買賣雙方在進行採購事項時因某種原因而不敢大量下訂單，先行試
探保守的下少量的訂單。
(七)依決定採購價格方式而分
一般倘依採購之價格可分為招標採購、詢價現購、議價採購、比價
採購、訂價採購及公開市場採購等。招標採購(Purchasing by Invitation to
Bid)乃將物料採購之相關條件(如物料名稱、規格、數景、交貨期、付
款方式、罰則、押金、投標廠商資格、開標日期.-等)詳細列明，登報
公告，然有意投標之廠商則依公告之條件，於規定時間內，交繳投標
押金後以公開方開標，以決定得標之廠商;而詢價則係依採購人員依
平日所建立供物廠商中擇選信用可靠之廠商，將採購的條件說明，並
藉此詢問價格或報價，最後比較後做現價採購之，議價採購係指採購
人員與廠商雙方經討價還價方式而議定價格後進行採購;比價採購係
指採購人員請數家廠商提供價格後，然後就所提之比價單比較之以泱
定廠商並進行採購之事項。
三、採購程序
採購程序當中開出訂購單只不過其中一個重要的步驟，然而採購計
劃、物料來源、預報蒐集、採購時機等因素亦都會影響其採購的進行，
一般生產的工廠，其採購的程序應包括下刊重要的步驟:
(一)物料管理部門首先宜開出請購單(Purchase Requisition)中交給採
購部門。
(二)決定購買些什麼物料以及購買多少數量。
(三)進行市場狀況的瞭解與研究，以期找出最適當的探購時機。
(四)決定物料供應來源以進行採購事項。
(五)以詢價、報價、比價之方式決定有利之價格，並選擇供應的廠商。
(六)與物料供應商進行採購合約的訂定，並進行訂購單之開立。
(七)監督物料供應廠商準時交貨。
(八)核對並完成採購的交易行為，同時根據驗收單(Receiving Report)或品質數量檢驗報告，確實核對供應商的交貨情況，並對不良品設法加以處理，另將每一次的採購情形詳細的予以記載，以期作為日後最客觀而有利的採購參考。
(九)內購和外購其採購的管理精神大致相若，惟外購程序必須透過進口作業的程序且耗時較多。
＊第六節 倉儲管理
一、倉儲管理的意義
凡是用於儲存物料之場所，泛稱為倉庫，另對於物料儲存於倉庫的
管理則稱為倉儲的管理。過去一般人對於倉儲管理觀念中的倉庫，其
功能僅襪認為是堆置物料的場所或作為物料保管之地，這種想法與:
作法是十足的消極而不健全，故不能因應目前產銷業務系統中十分忙
碌工廠生產的需求，事實上，站在整個生產活動的體系裡，倉儲工作
係屬於生產的一種服務與支援的性質，這檀住質將影響生產甚鉅，因
為這種服務與支援必須要具備下列之功能：
(一)原料、消耗品、零件、半成品與成品的保管以及進出物料的管理。
(二)供應生產所須的原料及器材之分類、整理與數量及品質的管制。
(三)各種倉儲記錄帳務之記錄 、整理與盤點。
(四)維持生產活動原、物料有系統而完整的持繫性供應之服務或支援的功能。
因此，依倉儲管理所具備之上項功能來看，倉儲管理在工廠的生，
產活動系統中是相當重要之一環。然為使生產事業之產銷順利，倉儲
管理已是個不容忽視的事賁，而廣受重視，因為不少企業常因倉儲管]
的不善而引起之損失實在難以估計，只是大部份的製衣廠均有此傾
向。
二、倉儲計劃
倉儲的管理是否健全而完善，與建造倉庫所擬訂的倉儲計劃
(Planning for Stores Keeping)之良寙於實有極為密切的關係。倘倉儲計
劃不甚理想，則倉儲管理將患了先天不良症，因此，自然無法使倉儲
的管理完善而步上正軌，進而影響到整個的生產系統的正常運作，故
倉儲在當下的生產管理中更佔有重要的份量而不容忽視的。茲將倉儲
計劃之要點詳列如下:
(一)倉儲空間的決定
所謂倉儲空間包括真正用於儲存物料之空間以及那些倉庫中不能
用於物料儲存的空間，例如通道。倉儲管理之作法係在於爭取最大而
有利用性的儲存空間與有效服務並支援生產單位的生產之需求。然為
求最大的儲存空間，亦即是實際用於儲存物料之淨立方體積除以總倉
庫容積，得出之倉位的利用率(百分比)應愈高愈好。
(二)倉儲位置之決定
為使倉儲的位置更有效的利用與規劃，其在佈冑時應加以考量下列
事項:
•便於物料的搬進與搬出
•便於驗收工作的進行
•便於物料管理作業之進行
•便於物料盤點工作之進行
•便於物料發料工作之進行
•便於物料有效的儲存
•倉位的適合性與安全性
•使於倉儲的擴充需求而保有適當的利用彈性與潛能
(三)倉儲空間的調配
倉儲空間的調配在於使倉儲的空間作最好的有效利用，其目的如下:
•密集性的空間利用(Intensive Utilization of Space)
(
四)物料儲存單位的決定 所有儲存的物料均應妥善地，考慮適當的儲存單位，因此從驗收、進倉、儲存以至於發料到生產線，物料都以儲存單位之方式包裝著，
而不必經過多次的打開或重新包裝。
(
五)物料儲存方法的決定 物料也許堆放或儲放在倉架上，倘物料採堆放方式，則物料直接堆放在地板上或板台上，在高度下將會受到下列因素的限制
: •地板負荷的能力•物料本身的耐壓能力
•地板至天花板間的高度
•設備舉高的能力
(
六)物料搬進搬出之決定 在倉儲管理中，對於倉儲空間的有效利用與調配必須考慮到物料搬進與搬出倉庫的問題。倘庫存過久，物料會有變質的情況發生，故為了解決此問題，就必須採取先進先出制(First In First Out System)的方式。
＊第七節 呆廢料之預防與處理
物料管理的更進一步的目的，即是物盡其用，必須將生產事業中所產生的呆廢物料、設備、器材…等作進一步的利用或予以出售，使它能發生最後的效用。一般的製衣廠對此大多均不甚重視而形成嚴重的呆廢料，不僅造成倉儲空間的不敷需求，更形成資金的積壓與浪費，因此，企業要改善體質與健全資金的有效化，呆廢料之預防與處理不失為一個具體而有效的妙方，殊值業界的重視。
一、呆廢料的意義
所謂呆料即指物料的存量過多，耗用量極少，且庫存週轉率亦低的物料，這種物料可能偶而耗用少許，很可能不知何時才能動用，甚至根本不再有機會用得著之可能。呆料是為百分之百可用的物料，一點也沒有喪失其原有的特性與功能，只是呆置在倉庫中，很少去動用的。又所謂的廢料指經報廢之物料，經過相當的使用，本身已經殘破不堪或摩損過甚，或已超過使用年限，致使喪失原有功能與適用性,使本身無利用的價值之物料。然而，倘將庫存中的呆廢料加以處，則必可獲得下列之成果。
(一)增加供應的能力
(二)增加資金的運用
(三)增加倉庫容量的運用
二、呆廢料發生之原因
所謂解鈴人還需繫鈴人，防止呆廢料之發生最好的方式即是找出呆廢發生的原因，徹底予以消費或改善，則呆廢料之發生自然就不難防止，玆將呆廢料發生之原析如下:
(一)銷售部門所造成的呆廢料
銷售部門造成呆廢料之原因常見的有下列各種情形:
1.市場預測欠佳，以致造成銷售計劃不確實際，致使工廠準備過多的物料，進而形成呆廢料。
2.銷售計劃時常變更，於是亦矛成生產計劃的改變，進而影響到物料計劃的再三變更，於是造成生產線的停工待料(補料不及)或呆廢料的增加(因生產別款式)。
3.客戶變更產品批號或規格，於是形成進、補料的情形，倘為標準產品，則其適用較高，影響程度較少，例若為特殊訂貨產品之變更則常易使準備好的零件或包裝、材料成為呆廢料，從而難以利用。
4.顧客訂貨不確實際，往往造成訂單之取消，更改或L/C之修改，致使生產單位來不及調整物料計劃，於是造成大量的呆廢料。
5.銷售部門接單時沒有弄清楚癥客對產品的要求、條件及其他訂貨內容，或由於銷售人員沒有將完整的訂貨資料傳送給生產部門，致使製造出來的產品不符合要求，進而慘遭退貨的命運，產品在修改的過程中亦同易形成呆廢料。
(二)設計部門所形成的呆廢料
常見的設計部門造成的呆廢料有下列情形:
l.設計的錯誤，俟量試時才發現，因此量試所準備之物料會有一些部份將因錯誤的部份而變成呆廢料。
2.設計變更，由於設訃變更不及修正採購作業或存量時而造成呆廢料的產生。
3.設計人員的能力不足，造成不切實際之設計，也成呆廢料的發生。
4.設計時欠缺標準化的認識，致而造成材料、零件種類過多增加呆廢料存在的機會。
(三)生管部門所造成的呆廢料
由生管部份所造成的呆廢料之原因有下列之情形:
1.產銷協調不良，引起生產計劃的變更頻仍，因而易造成呆廢料的機會。
2.生產計劃錯誤，而使採購或備料錯誤，此亦是困廢料形成的原因之一。
3.生產線之管理活動不良，對生產線物料之發放或領取以及退料繳庫管理不良，而造成生產線呆廢料之發生。
(四)物料管理部門，所引起的呆廢料
物料管理部門造成呆廢料之原因，較常見的有下列幾種情形:
1.材料計劃的不當而形成呆廢料的發生。
2.庫存管理的不良，使得存量控制不當，故呆廢料因而發生。
3.帳物不一致，亦為呆廢料發生的原因之一。
4.因倉儲設備老舊或管理人員的疏忽，因而引起物料、零件、器材等功能受損不能使用，進而形成呆廢料的情形。
(五)採購管理部門所造成的呆廢料
通常在採購管理上常見的疏忽而形成呆廢料之情形有:
1.物料管理部門請購的不當或變更或錯誤而造成的呆廢料。
2.採購管理部門探購的不當或疏忽，如交期的延誤、品質的低劣、數量過多.-等亦會形成呆廢料之原因。
3.對供應商的輔導或監督不力，而產生供應商產製出來的產品之品質、交期、數量、規格…等種種不能相互配合，致不良品頻生，最後形成不適用的呆廢料。
(六)品質管理部門所引起的呆廢料
品管部門造成呆廢料的情形，有下列常見幾點:
1.進料檢驗的疏忽與執行不力。
2.檢驗人員對品質認知的差異，致在允收中的產品中仍有不良品出現。
3.檢驗儀器不甚精良，無法有效檢驗出不良品來。
三、呆廢料之預防
呆廢料之預防重於處理，於是對於呆廢料之發生，當採取有效的防
止手法以期能予以降低或構絕，茲提出下列預防呆廢料之辦法如下:
(一)應切實根據產銷計劃而編製用料之預算，並致力於存量的有效
控制，使存量不致於過多，形成物料的呆滯現象。
(二)應定期查核不常用的物料，並提供設計等用料單位領用或予以利用。
(三)妥善保管存料，以免因保管的不力或疏忽，致使材料受損或不堪使用。
(四)凡易於變質或損壞之物品，應確實力行實施先進先出的管理辦法。
(五)物料的包裝或運送過程應特別注意其安全性，尤其須注意零件的失敗或損壞。
(六)運用管理的技巧並督促用料部門作好請購計劃，並精算所需數量，切忽浮濫充數，過分請購。
(七)嚴格跟催並監督供應商所供應物料之品質的優良，確實杜絕損耗(每批採購均會有5-10%的損耗量)所形成的呆廢料。
(八)驗收時應嚴格執行，確實避免不良品的輕易過關而造成生產上不適用的情形，進而淪為呆廢料。
(九)儘可能使用標準品或替代高之物品，不僅能擴大其使用的範圍、亦能作大量的採購以享受經濟規模的折價優惠，同時亦能有效防止呆廢料的發生。
(十)生產、營業、物料等管理部門間之密切聯繫，以使產、銷與供料不致於產生脫節的現象。
＊第八節 存量控制
一、存量控制的意義
生產管理中的存量(Inventory)係指物料、在製品、製成品、零件、
工具、配件-.等之存量，因此存量控制(Inventory Control)則是在研究以
最佳的方法進行控制物料、製品、零件工具及其他用品之種類與數
量，一方面配合企業內各種生產的需要，另一方面使得產品最低的物
料成本。是故存量控制具有兩種重大的意義:
(一)確保生產所需的存量，俾能配合企業內各種生產進度而提供顧客滿意的服務。
(二)設立存量管制的基準，以最經濟的訂購方法與存量控制的方法，對企業內部所有的生產作最佳的供應。
由上所述，故存量控制是強調一方面指導採購人員何時訂購與經濟
訂購，另一方面係經常保持適當的存量，順利地供應企業內之生產，
有關存量控制之關係地位如圖6-1所示。
二、存量發生的原因
為順利地提供生產所需的物料以及滿足顧客對產品交貨期與數量
之要求，因此企業不可能完全避免存量的發生，只能儘可能的減少，
其發生的原因如下述之:
(一)原料的存量
理想的購物產銷活動是購多少料，生產多少產品，銷多少貨，但這
一個理想卻永然無法實現，究其原因是在當下的少量多款的產製模式
下，而經常出現重覆少量的請購且其次數頻繁，故無法大量採購而享
受折扣，徒增人力、物力之成本，同時不見得就能購進所須的物料，
有供料不繼或不足之現象而影響生產之虞，故不如採購適量儲存較經
濟，於是有原料之存量的發生。
(二)在製品存量
工業產品大多均經過複雜的製程而完成，其間各個工段皆會儲存相
當的在製品，因此，在製品本身就是個存量的發生。
(三)製成品存量
成衣工業雖多屬接單生產，然亦有青黃不接的情形，因此為了維持
一定的開工率，遂自行設計生產而待價而估，故形成製品的存量問題。
(四)零配件及工具存量
在生產的過程中，有關的零配件或工具等均為不可或缺的，因此
就有需要予以儲存，以備生產之用，絕不可能因臨時需要了才派人購買，這樣不僅浪費人力、時間，而且尚會影響整個生產作業的順暢性與完整性，終而延誤生產，況且，有一些零配件或工具一時間也有可能缺貨，故存量乃屬必需的。
三、存量控制之ABC分析法
存量在生產的過程中是相當普遍而存在的事實，但存量的多寡將測企業形成相當程度的困擾，故通常存量必須加以有效的控制，然而並非所有的存量都需要作相同程度的控制。存量控制的第一步驟即是先將所有存貨的項目予以建立詳實的資料。每種物料之存量其重要性並不相同，因此所應採取的管制程度也應該有所不同。事實土，吾人可以將所有的存貨之項目予以歸納而成為ABC三類，其中A類的存貨項目少，但其金額相當的龐大，這就是所謂重要的少數(Vital Few);c類的存貨項目相當的多，但金額不高，這就是所謂的不重要的大多數(Trivial Many);而B類則介於A類與C類之問，其存貨項目與金額大致上佔有相當的比率。
ABC分析法提供吾人一套極為有用的管理工具，將所有的存貨項目歸為ABC三類後，我們可以求得ABC三類存貨管理與金額之相互的關係，然後ABC三類存貨作不同程度的管理。典型的ABC分析中C三類存貨間的關係如圖6-2所示之。A類存貨項目只佔10%,但價值卻佔70%;B類存貨項目佔25%，價值則佔20%;C類存貨項目佔65%，其價值卻佔10%。倘以曲線來表示ABC三類存貨間的關係，則可繪出一條典型的ABC曲線，如圖6-3所示。
既然ABC三類存貨項目與價值所佔的百分比大不相同，因此對ABC三類物料應有不同的存量控制方法，玆將姐C三類物料之存量控制方法討論如表6-2所示。
表6-2ABC存量控制方法
|
存貨價值存 |
存貨項目 |
資金需求 |
控制的方法 |
|
|
A |
高 |
少
|
大 |
該類物料存貨需要有一套完整的記錄，藉以分析其需求型態、需要數量與需要時間，善加利用購置時間I住(Lead Time)，適時提出請購，儘量降低存量，以避免浪費大量之存貨儲備成本與積壓大量資金。 |
| B |
中 |
中 |
中 |
該類存量之來未需要量不必作詳細的預測，只要每日對存量之增減加以記錄，到達請購點時以經濟訂購量加以採購即可。 |
|
C |
低 |
多 |
小 |
該類的物料應雌公開的地方愈靠近人員愈好，讓使用者隨時取用，儘量免除使用者領料之麻煩。然而該類之採購應大批購買，並用複倉式(Two Bin system)來加以管制，以免影響工作進度。 |
四、存量控制的機能
從整個生產的結構中，物料佔所有成本的比例相當的大，因此，若能有效的掌握並控制物料的成本，則自然能創造較豐厚的利潤，可物料的有效控制關係到企業獲利率的程度，真可謂關係重大。然而存量控制係在控制物料的存量，一方面儘量降低存貨儲備的成本，另一方面又使物料充分配合生產的需要，因此，通常存量控制牽涉到下列幾個重要的機制，殊值管理者認真的加以研究:
(一)到底應該維持多少的存量?
(二)何時方為補充存量的最佳時機?
(三)必須補充多少量才符合採購的經濟性?
在此，「何時方為補充存量的最佳時機」，指的就是請購點(Recorder Point)決定的問題，因為，倘訂貨時問過早，則存量增加，勢必增加物料之儲備成本與佔用了資金:若訂貨時問過遲，則物料用罄，新料又補充未及，此時必造成停工待料或坐失商機的損失。又「必須補充多少量才符合採購的經濟性」也就是請購量決定的問題，因為訂購數量過多，則存貨儲備成本(Inventory Carrying Cost)必會增加，同時亦會形成資金的積壓;倘訂購數量過少，則請購之次數必然會增，加，則將會引起訂購成本的大增，而且物料之供應有中斷之虞。
而「到低應該維持多少的存量」即決定存量水準(Inventory Level)的問題，然而有關存量水準則包含最高存量〈Maximum Inventory〉及最低存量(Minimum Inventory)。最高存量係指在某特定期間內，某項物料所能維繫的最高存量水準，通常以下列公式表示:
|
最高存量＝一個生產週期之時間 ×每日耗用量+安全存量 |
|
理想最低存量＝購運時間×每日耗用量 實際最低存量＝購運時間×每日耗用量+安全存量 |
請購點指的是在最低存量下，應立即予以請購補充物料，以維持生產線的正常運作，因此請購點通常以下列公式表示之:
|
訂購點＝實際最低存量=理想最低存量+安全存量 ＝購運時間×每日耗用量+安全存量 |
請購量則係指存量已達訂購點時，物料應適時加以補充之數量，故請購量一般以下列公式表示之:
|
請購量＝最高存量－安全存量 ＝一個生產週期的時間×每日耗用量 |
一般而言，倘物料存量過多，則增加物料的儲備成本:若物料存量過少，則勢必易發生停工待料之現象，此種停工待料之現象，是為物料供應不繼，影響生產正常進度的推行，因此物料供應不繼所造成的損失有下列數種倩形:
•造成工作時間與產量的損失。
•倘重新安排生產計劃，則勢必會增加額外的費用，並會延誤原有的生產進度，而造戌交貨延誤的現象。
•為恐生產進度落後，影響信譽，爰於物料備齊後趕工，於是不僅須多付加班費外，員工的工作效率亦會大幅滑落，且產品的品質水準亦會受損。
•倘因物料供應不繼，致影響生產進度的正常化，使成品未能如期供應消費者所需，除聲譽受損外，更因而喪失一次盈利的機會，且多年的老顧客恐向其他廠商尋找供應，一旦試用滿意，則將會使過去所營造出的合作關係毀於一旦。
倘在生產的活動中，存量有效的控制，則其產品的服務供應率必然
會提昇，並使顧客滿意，因此企業的信譽因而提高，進而促進產品的
銷售量大幅增加並賺取豐碩可觀的利潤。
有關產品對顧客之服務供應率(以下簡稱服務供應率)可由下列公式
表示之:
| 服務供應率＝交貨期問內實際交貨量 / 交貨期間內的訂購量 |
有關服務供應率之值通常介於0與1之問，因為交貨期間內實際交
貨量絕不可能大於(最多充其量是等於而已)交貨期問內的訂購量。又
與服務供應率相反的術語則是服務供應不繼率。產品對顧客服務供應
不繼率(以下簡稱為服務供應不繼率)可以下列公式表示之:
| 服務供應 －不繼率 ＝ 交貨期間內訂貨量－交貨期間內實際交貨量 交貨期間內訂貨量 ＝l－交貨期間內實際交貨量 交貨期間內訂貨量 ＝l-服務供應率 |
由於物料之請購係以存量達到請購點之時始予請購而請購量則係
指最高存量與安全存量之差額，因此請購時閭之太早或太遲以及請
購量過多或過少亦會產生下列的影響層面:
.倘請購時間過早，請購量過多，則存量必多，將會浪費存貨儲備成本及資金的積壓。
•若請購時間過早，請購量過少時，則起先存量過多，但後來隨著生產所需而予以使用，因此形成存量的短缺，終必引起生產的不繼之現象。
•若請購時間過遲，而請購量過多時，則先起存量不多，物料對生產供應不繼，後因物料請購的補充，進而形成存量的過多，於是浪費存貨儲備成本並造成資金的積壓。
•若請購時間過遲，且請購量亦少，則存量過少，則物料對生產供應不繼之情況將益發嚴重，大大地降低產品對顧客服務的供應率。
五、存量控制之基本要素
(一)經濟請購量
經濟請購量係指存貨總戍本處於最低情況下所請購的批(Lot-Size)
稱為經濟請購量。在存量控制中，存貨總成本包括訂購成本(Ordering
Cost)以及存貨儲備成本(Inventory Carrying Cost)與物料請購價值。
(二)請購點(Order Point)的決定
吾人可以從上述的請購點公式中知悉，請購點之決定受到三個主要
因素的影響，即請購時間的長短、物料耗用率和安全存量，茲分別，簡述如下:
1.請購時間(Lead Time)
從開始請購物料到物料收妥備發所經過的時間稱做請購時間，可分為四個部份。如圖6-4所示。
•處理請購的時間
•承購商製造準備的時間
•運交時間
•檢驗收料的時間
請購時問長短之釐定與存量控制之成敗，關係極為密切，其重要性不亞於物料儲備成本。因為購料時間偏長，則請購點必然偏高，因此物料存量將增加，物料儲備成本增加，並使資金積壓。若請購時間偏短，則請購點必會偏低，則易造成物料供應不繼及生產線停工待料之現象，所以擬訂正確的請購時間以及設法透過供應商之輔導以縮短請購的時間，殊值吾人重視而努力之課題。
另由於請購時間非固定不變的，因為隨著景氣的變動、原料來源之改變、供需之變化、技術變動一等因素，而使請購的時間之長短亦產生變化，因此物料管理人員與採購人員應適時考慮加以修正請購時間。在一般的情況下，至少每隔半年請購時間應予以調整。
2.物料耗用率
物料耗用率會直接影響到請購點的高低，當耗用快時，耗用率高之物料，請購點高:若耗用慢，耗用率低的物料，訂購點低;若耗用的情形很穩定，故安全存量就可以減低，因此，對物料耗用的情形值加以探討。
3.安全存量(Safety Inventory)
為使生產線不致於產生停工待料，特別作安全的準備，事先堆積一些存量，這種存量稱做安全存量。安全存量之能否降低，則必須依是否掌握請購時間與物料耗用而定，請購時間與物料耗用變異小，則安全存量可降低很多，反之，則安全存量必會增加。
此外因內部管理的不善，有時亦會因而發生安全存量，有時因浪費之存量、呆料廢料而使得實際的存量超過正常的存量甚多。如圖6-5所示。
六、存量控制的方法
有關存量控制的方法很多，無法一一列舉，茲特舉出於各行各業最適用的三種方法:
(一)複倉制(Two Bin System)
複倉制適用於ABC分析中的C級物料之存貨控制，即價值低廉使用數量多的情況，如成衣廠常用的車針、包裝用品、文具用品…等消耗品，可用複倉制來加以控制，當十分合適而作有效的控制。圖6-6為複倉制的控制法。
由圖6-6中，吾人可以瞭解其中的控制方法，茲逐步說明介紹如下：
1.於A、B兩箱同時將ABC分類中的C類物料置入其中。
2.配合生產作業的進行，需用C類的物料，但須嚴格執行，先由A箱發料。
3.待A箱發料用完時，開始由B箱發料，但同時予以請購一箱份的數量。
4.請購進廠的物料俟驗收後，裝入A箱。
5.俟B箱之物料用完後，則又開始由A箱發料，同時再請購一箱份的物料。
6.請購之物料進廠驗收後，並裝入B箱。
7.於是如此反覆持續的推展下去，當可保有充裕可資利用的物料。
複倉制的控制方式，倘能在運用顏色的管理或卡片的管理…等，
則在物料的存量控制上亦能有效的發揮其成效，而確實掌握適切的
請購時機，以保整個生產作業正常的運轉。
(二)、定量請購制(Fixed Quantity Ordering System)
在生產作業的進行中，當某項物料之存量已達到一既定的水準(即請購點)時，便著手開始請購-定的量(經濟請購量)以補足庫存量，進使生產的作業能正常的運轉。這種「依實際的生產需求適時(不定期)請購一定的量」之存量控制法，稱之為「定量請購制」。該種請購制的主要問題即為一次應訂購多少量，才符合經濟性，這便是經濟請購量(Economic Ordering Quantity)的問題。
定量請購制係源於戴維斯(R. C. David) 氏所創係美國物料試驗協
會 (American Society for Testing Materials)所推薦的方法，乃針
對物料儲存過多，造成資金積壓之浪費或物料儲存過少而發生之弊
端，而設最高與最低存量兩種基準以作為控制的界限，然為了維持
此種基準，尤需有請購點與請購量的配合。這種請購制有人稱為是
戴維斯法或ASTM法，適用於ABC分析法當中的B類物料的項目
最具成效。
1.基本圖形及其計算方法(參閱圖6-7)
符號義意說明:
M:最高存量(Maximum Inventory)
Q:經濟請購量(Economic Ordering Quantity)
P:講購點(Ordering Point)
R:實際最低存量，最低存量(Minimum Inventory)
R1:理想最低存量，購備時間耗用量
R2:安全存量〈Safety Inventory〉
S:平均每日耗用量
T1:購備時間(Lead Time)
T2:一個生產週期的時間
∴最高存量M＝(S×T2)＋R2
最低存量R＝R1+ R2
理想最低存量R1＝S×T1
請購點P＝R＝R1+ R2
請購量Q＝S×T2
定量請購即庫存量一到講購點就可以機動地請購固定數量的物
料，因此庫存量經常保存於最高存量與最低存量之間，如圖6-8所
示。
2.請購之決定
吾人可知請購點之決定係受購備時間、物料耗用率與安全存量等
三要素之影響，其關係式子為。
|
請購點＝購備時間×每曰耗用量+安全存量 |
安全存量之高低決定於購備時間之長短與平均每日(單位時間內)
耗用量之變異，因此安全存量可由
求得，其中以
為安全
係數，T1為購備時間，
為每日(單位時間內)耗用量之變異，S為
日(單位時間內)耗用量，因此，訂購點(P)可由下列公式求出:
 |
其中安全係數可由表6-3中先尋得供應不繼率之大小而求得。
表6-3安全係數與供應不繼率之關係表
|
之值 |
2.33 |
l.95 |
1.65 |
1.28 |
| 供應不繼率 |
1% |
2.5% |
5% |
10% |
表6-3所載的是係數
與供應不繼率之簡單的關係數值，其餘不
同之關係數值可從表6-4之供應不繼率與安全係數表查得。
s 可依照樣本數n之大小先求出全距R(n個樣本數中最大值
減去最小值所得之差即稱為全距)，然後從表6-5內之關係式求得
的值。
表6-5系數表
| n(樣本數) |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
| 係 數 |
0.886 |
0.591 |
0.486 |
0.430 |
0.395 |
0.370 |
0.351 |
0.337 |
| n(樣本數) |
10 |
11 |
12 |
13 |
15 |
17 |
20 |
|
| 係 數 |
0.325 |
0,315 |
0.307 |
0.300 |
0.288 |
0.279 |
0.268 |
|
| 註： 計算耗用量D之標準差 |
||||||||
例:
某製衣於過去半年每月耗用SP線的量，如表6-6所示，假設其
備時問為二個月，其供應不繼率為2.5%，試問SP縫線的請購點應
若干?
表6-6SP縫線1~6月份耗用量
| 月份 | 7月\ | 8月 | 9月 | 10月 | 1月 | 12月 |
| 耗用量 | 130 | 126 | 134 | 118 | 138 | 140 |
依題意，吾人可知P＝T1S＋
其中，S＝(l30+126+l34+118+138+140)/6=l31
＝1.95(查表6-3)
＝(最大值l40-最小值1l8)×0.395(查表6-4)
＝8.690
∴訂購點P＝T1S＋
＝2×131＋195×2×8.690
＝286
3.請購量之決定
(Economic Ordening Quanutity)，經濟請購量乃符合籌購成本
(Ordering Cost)及存管成本〈Carring Cost〉等皆為最低的請購量，即
存貨總成本(Tota1Annua1Cost)為最低之訂購量。經濟請購量之公式如
下：
C＝籌購總成本
C1＝每單位存貨儲備成本
C2＝物料請購單價
C3＝每次請購之請購成本
D＝總需求量或全年用量
Q＝請購量
Q/2＝每年平均存量
∴C1（Q/2）：年存貨儲備成本
D/Q：請購次數
C3（D/Q）:年請購成本
C2D：年物料總價
因此，年籌購總成本＝年物料總價＋年存貨儲備成本＋年請購成本
∵C＝C2D＋C1（Q/2）＋C3（D/Q）………
又經濟請購量係指籌購總成本最低時的請購量，因此籌購總成本
對請購量作第一次微分要等於零，且第二次的微分要大於零，如此
方能保證所求的值(籌購總成本)為低。
∵
＞0
必要條件
對
①第一次微分
∴
若每單位之存貨儲備成本C1為物料請購單價C2的百分之若干(以
I表示)，則經濟講購量之公式可以寫成下列公式：
例一：
某專門生產襯衫之製衣廠，T/C布之年使用量為2,000碼，一次
請購之費用為l5,000元，該物料之單價為1,000元碼，物料之存貨儲
備成本為物料單價的20%，試問其經濟請購量為何？
碼
例二：
若生產T/C布的紡織廠為了提高業績，逐向該製衣廠促銷並表
示，若一次請購700碼，則可以享有兩成的折扣.，試問一次請購
700碼有利還是以經濟請購量有利?
【分析】：
從上題經濟請購量之公式中，倘該T/C布之請購單價不變，一
般而言，在請購數量增加時，往往會享有某種程度你折扣，這在一
般的紡織廠是常有的事，因此，我們必須先衡量一下，到底購價折
扣所享受之利益與多購所增加之存貨儲備成本何者為大，乃為我們
判斷之依據：
1.若享受之購價折扣＞所增加之存貨儲備成本，
→多購而享受購價折扣有利。
2.若多購而享受之購價折扣＞所增加之存貨儲備成本
→不應多購。
∴若以式子表示則為:
＞
(多購享受購價折扣有利)
＜(不應多買)
上式中
C2:物料請購單價
D:年使用量
G:購價折扣
Qd:取得折扣應有之數量
Q:經濟請購量
I:存貨儲備成本(C2之%)
Dg＝2000×20％＝400
％＝15.2
∴Dg＞
由此可知，以一次請購700碼所享有20%之購買折扣較為有利。
例三:
若依例一、例二之題意，倘一次訂購700碼以下可享有20%之折下，其最適請購量為何?
由公式
碼
(三)定期請購制(Fixed Period Ordering System)
所謂定期請購制即事先決定因定之期間，進行補充庫存暈，此種
方式稱為定期請購制。該請購制適用於俎C分析中的A類項目之物
料，訂購週期一定，而訂購量乃依當時之存量與最高存量之差額而
決定請購的數量。
1.基本圖形(如圖6-9所示)
2.請購週期(Ordering Cycle Interval)之決定
在定期請購制之中，其特徵即是請購的週期或時間（t）是一定的，
換言之，即每隔固定的t時間就請購一次，以補足最高的存量，因此
每次請購的數量將是不一的，因此，有關請購制之公式如下說明:
設C3＝一次請購之費用
D＝總需要用量
C1＝每單位存貨儲備成本
Q＝請購量
D/Q＝T/t(T為時問請購次數，通常為一年)
C3×(D/Q)＝請購費用
(C1×Q×T)/2＝平均存貨儲備成本
C＝C1QT/2+C3(Q/D)(C為存貨總成本)
若要使存貨總成本為最低
則 ＞0必要條件
∴
＞0
移項
＞0
∴
又
3.請購量之決定
在定期請購制下，請購日期既已固定，故可決定請購量就與最高
量、現存量及已購未入量等有關，因此，請購量之公式為:
|
請購量＝最高存量－已購未入量－現存量 |
上式中，已購未入量及現存量均可經由相關資料查得，至於最高
存量之求法如前所述一般，即
最高存量＝(購備時間+請購時間)×耗用量＋安全存量
4.安全存量之決定
依定量請購制中，有關安全存量受二個主要變數之影響，一為購
備時間，一為耗用率。因為，在此請購制中，請購週期雖為固定，
但相關購備的時間與耗用率則仍有所變動，而且請購週期內之耗用
率亦會變動，故安全存量可依下列公式表示之:
安全存量＝安全係數×購備時間＋請購週期×耗用率差異
＝α＋T1＋T2×μs
(四)定量與定期兩種存貨控制方法之比較
從上述的分析與說明中，吾人可以知悉定量與定期請購的控制
法，實為存量控制中相當重要的兩種方法，且兩者互有長短，各有
適用時機與種類，然而到底應探用何種存貨控制法呢，則有其一定
的規範予以遵守，如物料中ABC不同種類均有不同的適用控制法，
玆如表6-7所示。
表6-7定量與定期存貨管制方法之比較
| 存貨管制方法
比較項目 |
定量存貨控制法 |
定期存貨控制法 |
|
存貨的價值 |
低 |
高 |
|
所需控制的程度 |
鬆 |
嚴格 |
|
控制的項目多寡 |
多 |
少 |
|
存貨請購的時間 |
不定期 |
定期 |
|
所需安全存量 |
較低 |
較高 |
|
耗用的金額 |
低 |
高 |
|
用量變動 |
低 |
高 |
|
請購量 |
固定 |
變動 |
|
用料預算計劃 |
經常用料預算 |
資本支出草案 |
|
控制基準之變通性 |
最好能確定管制的基準 |
不妨酌情取捨 |
|
購備時間 |
較短較佳 |
較短較佳 |