第五章 成本管理

工廠是生產物品的地方，即是產品產製的場所，但並不是一味的製造就好，所製造出的產品必須符合顧客所要求的品質、交貨期、數量及價格才行，因此為達此目的，工廠的生產管理就顯得非常的重要。

吾人在生產的過程中應隨時留意並避免將疵品售給消費者，更需努力於產製「優良品」，或是至少維持所謂的「正常品」，同時亦需儘量產製消費者認為是「便宣」，或是「不貴」，或是「貨真價實」的產品，更應在客戶所需要時能及時的提供所需的數量，這些均是吾人認為理所當然，天經地義的事，但卻皆要特別用心花工夫，才能作得完善而適切的，而生產管理就是改善工廠營運最佳的利器。

從生產管理的觀點，製造「優良品」稱為「提高品質」，製造「正常品」稱為「品質均質化」，兩者均可依品質管理而確實推行;又生產「便宜的」產品稱為「減低成本」，製造「不貴的」產品稱為「維持標準的成本」，可依成本管理而實行;又所謂製造「所需的數量」是為了避免「製造太多的浪費一及「數量不夠」而實行「數量管理」，製造「來得及的」產品就是要實行「嚴守交期」方能達成，這些是靠「作業管理」及「製程管理」的有效推行。總之，所謂生產管理乃是以「品質管理」、「成本管理:、「作業管理」及「製程管理」四種管理方法為基礎，並相互結合以發揮應有的效能。

依目前的市場競爭情況而言，直可謂是高度競爭的時代，因此處理這樣的環境下，假如不暸解產品的成本並作成本的管理，則必難使企業掌握豐厚的利潤。時下一般人的想法均認為要提高品質必會連帶使製造的成本升高，但事實上並不然，因為日本過去所推行的「創出的品質」不僅使整個的生產活動維持一個相當高的品質，並能在有效的成本控制下，降低生產的成本，而使產品的售價合理而廣為消費者所接受，真是物美價廉最有力的保障，因為長久以來，不需額外的費用就能製造出優良的品質，且又能降低成本，這也就是日本的產品能得全球消費者青睞與歡迎的道理，實在是拜日本實行「高品質低成本」成功之賜，可見成本與品質並不相互違背的，而且相輔相成，一氣呵成的。

所謂的成本管理乃是依「降低成本」或「不提高成本」等經營方針而謀求高品質產品的生產管理之手法，因此執行成本管理的人員，必需充分瞭解「成本」以及「管理」，並透過屬下的工作實現「成本的降低」或「維持標準成本」等目標為要務。

(一)固定成本(Fixed Cost)

凡不因產量之增減變化而隨之影響支出的成本，稱為固定成本，亦即在一定期問內，無論產量多寡、有無或其他因素均須定量支付的成本，如房租、資產稅捐、固定資產、折舊…等。因此固定成本的攤提要減少，惟有從提高生產效率著手，使其產量得以增加，以期充分分攤其固定成本的開銷，折言之，即提高效率，充分利用現有的機器設備。

(二)變動成本(Variable Cost)

因生產量的增減而發生增減變動之生產成本，稱之為變動成本。如直接用之於生產之人工、原物料等。因此變動成本應加以有效的控制，以抑止其浪費。

(三)節制性成本心(Regulated Cost)

該成本係介於固定成本與變動成本之間，既不因產量之變動而比例增減，也不是固定不變之成本。如問接人工、間接物料、營業事業所得稅…等。亦稱為半變動成本(Semi- Variable Cost)

(一)製造成本(Manufacturing Cost)，亦稱工廠成本(Factory Cost)

製造成本＝直接成本＋工廠費用

＝直接人工＋直接材料＋工廠費用

(三)管理成本(Administrative Cost)，又稱管理費用

(四)製銷總成本，又稱產品總成本(Total Cost)

製銷總成本＝製造成本＋銷售成本＋管理費用

＝銷售成本＋管理費用

(一)直接成本(Direct Cost)

直接與產品發生關係者，如直接人工少(Direct Labor)、直接原物料(Direct Material)。

(二)間接成本(Indirect Labor)

間接與產品發生關係者，如間接物料(Indirect Materials)、間接人工(Indirect Labor)、其他製造費用(Overhead)、推銷費用(Marketing Cost)及管理費用(Managerial Expense)。

(一)實際成本(Actual Cost)

(二)估計成本(Estimated Cost)

(三)標準成本(Standard Cost)

(一)直條圖

(二)面積圖

說明：PV=價差(Price Variance)

SC=標準成本(Standard Cost)

JV=價、量接合差異(Joint Variance)

MUV=Material Usage Variance(量差)

(三)四格圖

(四)線型圖:損盆平衡圖(Break Even Point, BEP)

1.標準圖型(Standard Graphic)，表示貢獻(Contribution，即

說明：當了TR＞TC時，則產生利潤，即左圖一的斜線部份。

當TR＜TC時，則產生虧損的現象，即左圖。的斜線部份。

成本降低可以因此而使消費者的負檐減輕，並使企業取得有利的地位，因此能進一步增加銷路、擴大市場，進而謀取更多的利潤。所以成本的降低為企業之管理階層對員工、顧客、股東及本身應盡之職責，其成效遂使得各方面均蒙其利，可見降低成本是何等的重要。因此，成本的降低乃企業有效經營的目標，使人力、財力及物力作最有效而經濟的運用，因為企業致力於改善並削減不必要的成本與浪費，方能增加企業本身的利潤及市場的競爭力。倘依企業經營的角度而言，降低生產的成本是目標，而控制成本就是一個過程，因此良好的成本控制可達成降低成本的目標。

所謂的成本控制(Cost Control)即是運用企業成本分析的功能，以達防微杜漸之效的工作，因此如何防患未然，並落實成本的有效控制與管理，將是企業效率化與利潤化的表現。成本控制既然是控制成本，所以如何計劃、執行與考核是管制活動循環的過程，將企業可資運用的各項資源，給予合理有效的運用，以期增加企業競爭的優勢。又成本控制既是成本管理的手段，更是企業活動的一環，其本身所需之成本亦應控制得宜，否則非但不能為企業節流，反而可能會增加企業無謂的成本，而使企業蒙受其害，失去市場的競爭力。事實上，成本的控制是有其下列方法可資依循的：

成本，使每單位產品成本所分擔之固定成本減少。

事實上，當下許多企業為使其利潤的合理化與豐厚化，更著手進行下列有效的降低成本措施，其成效是明顯而卓著的:

•改善生產方法與生產技術

•設計改良與創新產品

•選擇原料與物料

•嚴格控制品質，穩定產品

•確實執行預算控制及標準化作業方式

在成本管理中收支平衡分析(Break-Even Analysis)是計量方法裡最常被運用於管理決策的，以作為規劃及控制之工具，對企業之貢獻極大，而收支平衡圖(Break-Even Charts)則是收支平衡分析的重要工具，可以解決企業經營與工廠管理上的諸多疑點。

收支平衡圖亦即平點分析圖，是為線型圖，為成本圖示中最為重要的圖示。可以顯示一個企業需要多少營業額才能維持收支的平衡，使總收益與總成本相等，以及在各種不同的營業額下所能產生的利潤與虧損，因此，收支平衡圖係企業用來分析其經營的現況，正足以具體而明顯的藉此圖示顯現其成本、營業額、產量及損益之間相互依存的種種關係。如圖5-1所示。

(一)確定收支平衡點

損益平衡表中的主要項目應為:

營業收益＝固定成本＋變動成本＋利潤(或虧損)

單價×售銷量＝固定成本＋單位變動成本×銷售量＋利潤(或虧)

或以R(Revenue Cost)表示營業收益

TC(Total Cost)表示總成本

FC(Fixed Cost)表示固定成本

VCu(Unit Variable Cost)表單位變動成本

X表產量或銷售量

Pu(Unit Selling Price)表單位售價

E(Earnings)表利潤(E為正表利潤，或為負表虧損)

由收支(損益)平衡的觀點，吾人可知總收益等…總成本，則

TR＝TC

PuX＝Fc＋VCu×X

FC＝（Pu－VCu）X

從上式中，吾人可知為使之維持收支平衡之產量(或銷售量)，應為固定成本除以單位售價－單位變動成本的差額。

例：某製衣生產某項產品之成本的廠資料如下:

製造成本：原料@ 90.00

直接人工@ 37.00

間接成本：固定成本 300,000.00

變動成本 33.00

銷管費用：固定成本 100,000.00

變動成本@ 30.00

單位售價： 220.00

→從上列資料，吾人可知：

FC＝3000,000＋1000,000＝4000,000

VCu＝90＋37＋33＋30＝180

Pu＝220

X＝〈件〉

因此，應生產(或銷售)10,000伴產品時，其所賺的利潤方以支付各項費用的開銷而達到收支(損益)的平衡。亦即其營業總額之收益應在2,200,000元(10,000件×220元)時，方能維持平衡(TR＝TC)

※TR＝Pu×X TC＝FC＋VCu×X

＝220×10,000 ＝4000,000＋（180×10,000）

＝2,200,000 ＝2,200,000

※TR＝TC

(二)確定一定利潤下之產量

Pu＝220

VCu＝90＋37＋33＋30＝180

由上列公式X＝＝〈件〉

(三)確定一定產量之利潤:表示生產量固辛下，其利潤情形如何

∵E＝TR－TC

＝Pu×X－VCu×X－FC

＝（Pu－VCu）X－FC

設某製衣廠在某期間內之產量內之產量為15、000件，其固定成本為480,000元，每件售價為200元，單位變動成本120元，則其利潤為

E＝（Pu－VCu）X－FC

＝（200－120）15,000－480,000

＝80×15,000－480,000

＝1,200,000－480,000＝720,000〈元〉

過去我國的製衣廠長期以來均以O.E.M的模式生產，故普遍在帳目的管理上都不甚重視而分不清，究竟花了多少的成本，那些成本是可以節省的，那些成本是可以提高產量或收益的…等均不予仔細分析與計算而馬馬虎虎任行其事。其理由係因管理者不諳成本管理的-念或無專業的會計人員，致始終無法瞭解企業經營的成本結構而作，有效的控制與管理，因而形成績效不彰之現象。

事實上，製造產品一定會發生種種的成本，而每一項成本的發生均有其原由，更如整個生產活動有著極密切的關係，殊值管理者重視與關切的。茲以開車至某地(初次去的地方)為例說明，倘漫無計劃的以走到那兒算那兒的方式雖也會到達目的地，但比起先經查看地圖並研究最佳的路線後再行上路，最後抵達目的地來說，將會形成嚴重的損失，不僅多花費時間、浪費汽油，更增加途中的疲勞。在運動當中有一種所謂的追蹤競賽(Orienteering)是依地圖與磁鐵比賽其最小的浪_或損失而能達到目的地。該例給予我們的啟示乃先行查閱地點以作為決定路線之依據，但為了縮短路線遂把應經過的各地點之順序加以安排與規劃，最後選擇一條損失最少，快速而又簡捷的走法以達目的地。其實，企業的經營何嘗不是如此，先檢視成本，若太高則設法改變生產方法或設法降低成本，必須以最合理的成本來製造才行。可是，現今的製衣廠仍有許多依舊靠其過去的經驗或直覺作成本的預估，或用推測、猜想的方式估算成本。例如大略知道每天每人賺多少錢就算了，卻沒有充分掌握成本，更遑論於成本的有效降低。目前正值經濟高飽和與低成長的時代，市場激烈的競爭，產品的售價往往被壓得緊緊的，因此，如何有效的降低成本就更形重要，所以製衣廠賴，以生存與發展的成本管理是不可或缺的。

在製衣廠所謂的成本管理，即以降低生產成本為目的的成本控制，依成本計算的方式與組織的動作，掌握成本所顯現的數值並加以利用，以圖企業經營活動的合理化管理，因此務必依下列要項努力，以彰顯成本管理之宏效:

•各負責單位必須先決定其有關成本的標準，並予以有效分配

2.問接材料費

•車油→物料費或補助材料費

•車針及相關的零件→零件費或消耗性工具器具費

(二)勞務費

1.直接勞務費

•直接工資或薪資

2.間接勞務費

•間接工資或薪資

•停工待料工資

•停工津貼

•員工獎金、津貼

•退休金分攤準備金

•勞保費

•法定福利費

•雜項津貼或補助金

(三)製造經費

l.直接經費

•試作費

•外發加工費

•專利費

•特定設備租約費

2.間按經費

•折舊費

•租金.保險費

•稅捐

•出差費或交通費

•通信費

•電費/瓦斯費/水費

•消耗工具費

•事務用品文具費

•修理費

•搬運費

•交際費

•雜項費

•保管費

成本計算是將一定期問內上項各費用項目的發生金額予以歸納合計，並按比例分配處琿而計算成本。

關於縫製品的產製所發生的費用項目之種類劃分，己如上項說明之，當計算縫製品的成本時，會發生各項的費用開支，所以必須予以計算並確實掌握，不得有任何的疏漏之處，如此方能有效控制:

(一)那一項的費用有多少→要素別的成本

(二)那一部門用了多少費用→部門別的成本

(三)那一產品其花費的費用多少→產品別的成本

因此成本的估算宜先計算要素別的成本，然後再核計部門別的成本。由各部門負責各部門的成本，以作為成本的控制興管理，故部門別的成本極為有用而實際的。接著再由這些成本總計按產品的分配而予以計算產品別的成本，倘能如此，則製衣廠的各類帳目自會清楚而於管理。

(一)材料費的掌握

製衣廠一般有兩種型態上的區別，一種是自己採購布料及其他一原物料來製造;另一種則是由客戶供應一切原物料只負責加工的工。屬於前者的就是具有製造及銷售機能的成衣廠商(Apparel Maker)，經銷商(Commission Merchant)及批發商〈Who1esale〉的自己工廠，或稱為賣料買成交易的加工廠。屬於後者的就是像台灣大部份的製衣廠之代加工廠一般。這裡所謂的賣料買成(賣原料買成品)就是不把原物料直接供給加工廠，而令加工廠買斷，俟加工完後，包括原物料再一併買回來的意思，即先銷售原物料，後買回成品之謂。

在製衣廠，有關面布與裡布，係根據「裁剪計劃」作更詳細的耗用量計算，目前大部份的製衣廠多用自動排版系統，除能依各類實際情況作好排版與放縮及耗用量的計算(CAD排版系統)，供裁剪後，如有剩餘的布料，則應予以歸類、統計計算，並退還倉庫以便日後所需。有關耗用量在面布或裡布上均以耗用碼數(Yards)乘以每碼單價折算金額。

另在成衣生產的過程中，各類縫線(Sewing Threads)的使用量亦多普遍，故在配合生產各類成衣的需求而經採購以作為生產之用，但據生產的需求，在每次採購時，均會有5%-l0%的損耗量，因此久而之就會堆積沒有用完的各批縫線，故倉管人員務必要適時統計各類縫線的量以提供給採購人員參考，同時對產製工程車暗線或拷克等用線均能適度用過時的縫線，不僅可以使充分利用過時的縫線，並能有效降低成本，惟必須注意縫線與面布間顏色的搭配，切勿形成透視(See Through)的疵點。各廠倘要確實建立各類成衣產製所需之縫線需求的資料，以便成本的有效控制，表5-1為英國大製線廠Coats公司所編訂的各種代表性縫製品車縫線平均耗用量的資料，以使掌握更精確的耗用量。一般耗用量以公尺(M)表示，若乘上每公月的單價就能求出其耗用全額。

(二)勞務費的掌握

勞務費一般可分「直接勞務費」及「間接勞務費」，直接勞務費再按作業內容予以再細分類。勞務費的計算乃以直接作業員每個人作業時所填報的工繳計算之。詳如表5-2所示。

表5-2勞裔費之分類與項日

一般有關問接勞務費，均把間接作業員的工資及管理人員的薪資等每個月的付款金額作為消費金額計算而轉帳於製造接費用帳目下。

(三)製造經費的掌握

製造費用是藉以計算一定期間所發生的經費加以掌握，一般可分為直接經費與間接經費，其分類及經費項目如表5-3所示。

表5-3製造經費之分類及其項目

表5-3中，所謂的折舊費係指工廠的廠房、機器設備等固定資產，因使用或時間而產生損耗的情形，故每年需要補償其損耗的部份，所以在帳目上要每月減少其固定資產金額，此金額謂為折舊費。

(四)直接費用與間接費用的掌握

(五)附加價值的意義與其計算法

所請成本管理是以成本為手段，進而領導或控制整個的經營活動，並設法提高企業附加價值的計數管理之謂。所以，附加價值就是公司透過生產所產生的價值，也可以說是客戶接受其產品價值的金額，小加僧值的計算方法為:

若把這種關係用生產過程中成本的結構予以分析，則如表5-4所示。附加價值最重要的就是客戶接受其產品的價值這一點。若因成本的增加，而反映在售價上也隨之提高，進而使其附加價值的增加。一般的附加價值是能在商品的設計方面或銷售方面儘可能提供客月所需求的產品，因此由於增加銷售金額進而提高附加價值，另一方面也可以降低外部購進的價值來提昇其附加價值。然在提高附加價值上己成為廠商塑造並建立產品競爭優勢的一條道路，難怪乎，現在的企業齡產品的研發上或改質上無不以提高產品的附加價值為目標，因此，附加價值與產品的重要性可見一斑，茲羅舉下列提高附加價值的方法：

•重點放在附加價值高的產品與改良品

•提高原副料及消耗品的有效利用率(即減少損耗率)

•根據價值分析，開發價值低的替代材料

•重新檢計內外工的工作分配(內工重點在附加價值高的工作)

•開發市場價格高的產品

•徹底實施成本降低的政策

•消除生產上無謂的浪費.消除再製品或加工不良的修補

表5-4附加價值之結構分析表

(六)標準成本的建立

成本計算是把發生的費用在事後予以合理分配處理而彙整其結果，但因有時會有錯過的時機，因此極需要一套重要的成本管理工具使其能及時應用在生產上，這就是所謂標準成本的建立。

標準成本係依下列次序逐一進行的:

•制定標準

•把實績(實際結果)與標準比較

•查明兩者間差異的原因

•加以改善以減少其偏差或差異的程度

在標準成本的方式中，宜先決定生產過程中各工程的負責人，然再決定各責任單位的標準成本，並對其成本的差異加以有效的管理，使能激發各部門的管理人員。標準成本方式的建立，其標準的制定如下：

•標準成本→數量上的標準

1.標準材料消耗

2.標準工數

→價格上的標準

1.標準材料單價

2.標準工資率及標準經費率

其中有關標準工數的制訂是以標準時間的制訂為基礎，這種標準成本方式最適合所謂預估性的生產，即產晶的規格、製法或作業工程比較安定的作業管理方式。

我國的成衣業在國際競爭市場上曾經創下極為光榮而輝煌的成果，當下正值該產業的轉型期，因此，今後如何確保該產業的持續發展與進步，己成為成衣業最大的課題。對此，成本管理的實施將最能有效的予以解決，即: