企業係指以生產謀利為目的事業體，因此概以生產為前提，藉生產的機能改變或創造產品的實用性與附加價值，進而獲得合理之利潤。因此，生產的一系列活動係將有限的生產要素與複雜的生產過程作有系統的調配與管理，俾能達成經濟而有效地最適化（Optimal）出產，藉此謀求最佳的利潤，因此企業系統的運作與管理就顯得格外的重要而與企業的生存有極密切的關係。基本上，「系統」具有五個要素(Element），即投入(Input）、處理(Operate)、產出(Output)、控制(Control)及回饋（Freeback）等五個，如圖2-1所示。

該系統中的「處理」係將「投入」藉由程序的轉變與處理而變成「產品」，因此整撾程則在「控制」之協調管理下完成。例如成衣的產製，主(布)料、副料(裡布、襯布、拉鏈、鈕釦…)等即「投入」，裁剪、車縫、整燙等過程即為「處理」，最後製成可穿著的各類服飾即為「產出」，而整個生產過程中管理人員或作業員的管理及產製專業知識與技術即所謂的「控制」，品管技術人員、產製的規範與品質管制的水準而決定是否修正投入、處理、產出等，此即為「回饋」。

在成衣業的企業系統（Business system）的亦然，通常是由兩個系統所構成，即管理系統（Management System）和執行系統（Operating

System)，如圖2-2所示。

管理系統在整個生產過程中即投入各種的資訊，產出的計劃、方法…等，並以經營方針、目標、企業文化等作為管理的基準(即所謂的「控制」)，期能發揮管理的效能使整個生產活動均能順利完成。

執行系統即投入原料、物料(Material)、機器設備(Machine)、資金(Money）人員（Man）等，產出產品，其中以管理系統之「產出」為其管理的基準(即生產過程的控制與管理)。

倘分別就管理系統輿執行系統而言，則均在系統「投入」、「處理」、「產出」、「控制」與「回饋」等五個要素的範疇內而發揮個別應有的功能，若就整個經營系統而言，則其投入為「管理系統」與「執行系統」的投入，產出則為「執行系統」的產出，而控制則為「管理系統」之管理基準。因此管理系統可被視為由所謂的計劃系統(P1anning System)與管制系統(Control System)所構成，通常具備下列兩種機能（Function)：

(一)資訊機能（Information Function）

資訊收集、資訊傅輸與轉換、資料處理等。

(二)決策機能(Decision Function）

資訊判斷與決策選擇、指示傳達、執行與管制等。

管理系統與執行系統之投入、產出、處埋、控制與回饋等五個要因在生產管理與活動中所具之意義，如表2-1所示。

表2-1管理系統與執行系統之意義

成衣業透過內部企業系統的五大要素而創造實用目富附加價值的各類服飾，以符合廣大消費大眾的需求與滿意度，然而除了內部的企業系統以外，企業更面臨了生產環境的衝擊，而使整個生產的活動充滿了不確定性與諸多的變數，因此對外在環境的掌握、控制及因應遂與環境的因素息息相關。

若系統為國際性的經濟，則有關國際政治局勢、國際經濟景氣、國際社會的動亂…等皆稱為環境因素;系統若為我國之某項產業，則國內的經濟狀況，國家法令規章、其他產業情況、貨幣金融證策…等以及上例之環境因素則視為環境因素:系統倘為某產業之某工廠，則同業競爭對手、供應商、消費大眾一等以及上例環境因素皆視作環境因素;若系統為公司之生管部門，則公司的政策、財務狀況、其他部門…等皆為生產管理部門之環境因素。

近十年來，我國的成衣業由於受到新台幣的強烈升值、勞工意識的高漲、工源的短缺，政府政策的不重視以及新興國家的快速發展…等環境因素，使得我國成衣工業的發展遭受空前的橫逆與阻礙，於是紛紛外移國外發展，可見外在環境對產業的影響層面是何其的大。事實上，我國的成衣業適值全面轉型與升級之際，應把握此一潮流趨勢及過去我國所累積強大的產製實力，並導注於新素材、新技術的R&D，同時結合設計與行銷的管理機制而全面提升我國的成衣工業，以落賓快速反應的高效率與高附加價值的產銷體系成果，重塑我國成衣工業的競爭實力與優勢。

何謂生產活動?何謂管理活動?本書的目的就是在探討此一問題，對於有關生產產品，若只是作業員默默的製造，或技術人員慢慢的在現場製造產品的型態，則就無法磯得整體而完整的生產輪廓;換言之，無論生產何種產品都必須先訓查消費者的偏好，然後方予以製造，如此方能產製出優良且廉價又符合消費者之需求的產品以獲得合理而豐碩的利潤，此一連串的整體活動，才能使生產活動推展得順利，此即為所謂的生產管裡的活動。

在整個生產活動的過程中，究竟蘊涵那些重要的項目呢?一般而言，包含下列幾項:

(一)商品企畫

依據市場調查與市場的活動並考量消費市場的供需、流行消費的主流、競爭者的產品或價格、企業本身的現況…等資訊提出企業最適化（Optimal）的年度商品企劃，以作為生產計劃之方針。

(二)產品設計

逕由商品企劃的規範而著重對產品的具體輪廓規格化之表現，然後再將使用的材料作為材料規格來決定，此即所謂的產品設計，因此，該階段為使設計活動更具效益與成果，而有設計管理、新產品管理及信賴度管理的管理體系，以期產品的設計能符合消費者之需求與喜愛。

(三)製程設計

針對產品的設計進行產品的分析、生產現況的分析、自製或外包委製的評估與決定、製程的選擇與製造方法的規劃，以期能使未來整個產品的生產能順利進行。

(四)成本計劃與管理

在生產體系中，於訂定所使用的材料、人員、設備、機器、製造方法等基準後，就能計算其結果，應以多少成本才能生產。又預測產品訂價的計劃和銷售多少的預測相配合，就能預測利潤來計算其結果，從其結果就能反映其成本訃劃的合理與否，進而瞭解整個生產中的人力的安排、機器設備的使用、製造方法的選定…均能符合ECRS的原則而達到成本最低化、效率最高化、利潤最豐化的成效，這種方式就是成本的計劃與管理。一般企業為達此目標，特著重價值工程(Value Engineering，簡稱VE)或價值分析(Value Ana1ysis，簡稱VA)的方法，以尋求最佳的成本管理，價值工程或價值分析是一體兩面的，並無多大區別，然價值工程之著重在於工程設計方面，旨在探討那些工程是否省略?那些零件是否可以為較便宜之零件取代?零件之材質(料)可否改用較適當而成本較低的?價值分析則著眼於其他方面如管理、採購等，旨在探討供應商賣給我們的材料能否再壓低?有無其他較便宜的材料來源?在成品或材料的管理上能否降低損耗的成本?事實上，兩者的目的皆是一樣的，即在不影響產品的品質下，降低成本，換言之，兩者的功能在有形或無形中為我們的成本把關而口省莫大的成本。

(五)採購管理與存貨管理

一般製造業之物料成本(主、副料之成本)均超過其銷售金額的一半，有些產業其物料成本所佔之比率更大，因此有關原物料的採購管理與存貨的管理就特別重要而為管理者所重視。成衣廠用以生產各類的原物料之種類琳琅滿目，因此如何有效作好其採購與存貨的管理更是關係到整個生產過程順暢與否的關鍵，更是疏忽不得。採購管理之目標在於適時適價從適當的來源購進適質適量的物料:適時用以避免物料的短缺，適價則指以最少或合理之價格購進所需之物料，適當的來源意謂可靠的、願意合作的供應商，他以合理的條件提供可為公司接受之原料、零件、設備，同時在需要時能提供必要的服務或協助。至於適質意即保持物料品質水準，同時要尋找新原料或有效的代替品以替代短缺之供給，而適量則在客觀的條件下，以最少的投資維持不斷的供應。另存貨管理旨在探試三個問題，一為補充貨的時機，即決定最佳的訂貨時間，另一為補充存貨之數量，即決定最佳之訂貨數量，三則是存貨的再利用與替代性的使用。因為如果訂貨(採購或生產)時間過早或數量過多，均將增加存貨量、資金的積壓及其他儲存的成本，反之，若訂貨(採購或生產)時間過晚，或訂貨數量過少，則勢必供求失調，顧客可能因此另尋他處，或致停工待料之惑，因此，適時適量的採購或補充存貨，才能達到工廠管理確保品質(Quality)、降低成本(Cost）、及交貨期（Delivery)準確之要求。

(六)生產計劃

生產計劃係根據已定之方針，製訂出日程計劃，並依據其日程計劃進行生產事宜，以便在交貨期內確保這一的完成。一般而言，生產計劃係遵照交貨期，以決定各部門的單位生產的開始和完成期間以及生產的數量，同時為便於更有效的掌握交貨期與產製的數量，更宜隨著交貨期的屆臨而製訂更為詳細的日程計劃，因此有所謂的大、中、小日程的計劃或產品型號生產的日程計劃或部門別的日程計劃之分，如圖2-5所示。

(七)生產管制

生產管制又稱作進度管理，係根據生產計劃中所訂的曰程計劃，進行生產進度與時間和數量及品質的控制，以避免在生產過程中造成生產線的不平衡或在製品的堆積的現象，進而確保交貨期時間與數量的精確。這個環節實包括生產作業的指導與分配，進度的查核與餘力的管理及現品的管理等，一般而言，生產管制的對象與類別如表2-2所示。

表2-2生產管制的對象與類別表

(八)製程的改善

為了使生產更有效率，必須調查目前的製造方法，有無問題，意即進行所謂的現況分析或現況把握或現狀認識，就是依客觀地、具體地掌握現在的狀況，以期進行製程上的有效改善，其中包括工作(作業或操作)分析(Operation Analysis)、工程分析(Process Analysis)、動作研究（Motion Study)及時間研究(Time Study)等手法，惟有不斷地發掘問題，方能針對問題予以改進，如此將能永遠立於不敗之地。

隨著消費行為與消費意識的覺醒與生活水準不斷的提升，致使消費者主宰市場的力量愈來愈大，於是個性化、品味化、精緻化、舒適化的要求因應而生而廣受廠商的重視，因此多款少量與快速反應的生產方式乃為時下流行的產製模式。吾人皆知服裝是最具流行特色的，、流行的潮流亦成週期的方式輾轉於人類的服裝發展史中，然就成衣工業的產製特色，過去由於大量的生產模式而使其工廠的生產週期慢且變化不大，但近來由於消費者時代的來臨而使得生產的方式亦大為轉變，於是其生產的週期卻呈現快且變化大的趨勢以因應多款少量的產製需求，進而滿足消費者的喜愛。

針對時下生產週期的變化莫測與快速，已非僅是「製造產品」，而是應考慮生產期的最終目的，即是「以低成本，迅速且輕鬆地製造符合消費者需求的產品，因此宜致力於成本管理、品質管制、製程管理、生產效率管理及人員、機器、新素材、新技術與方法的全面革新，進而創造並提高生產週期的消費性需求，圖2-6為提昇生產週期效率化。因此如何管理、應用此觀點來觀察生產活動的情況，對不同的產製產晶如何計劃、掌握現況分析、發掘並改善問題，使不同的生產週期下的產品均能順利而快速產製成功而達快速反應的成效。

顧客的滿意度＝銷售額＝

為了確保顧客的滿意度，如何降低製造成本C（Cost）的要素就決定利潤，一般而言，P和C易被視為同義詞使用，但其功能與意義卻截然不同，應加以區別，價格與顧客的滿意度有強烈的正相關，而成本則與利潤的高低有密切的關係。故如佝表現產品的品質來提高顧客的滿意度、如何因應顧客的交貨需求，如何逵行售前與售後的服務及如何使產品的價格經濟實惠而合理等將嚴重影響到顧客滿意度的提升與否，對銷售額的提高倍極重要。

(二)創新求變的滿足感

由於過去經濟高度的發展，致使人們的生活水準不斷的提升與進步，因此消費者對服裝的追求已突破過去僅重美觀、耐穿等功能，而重服裝的流行性、品味化、個性化與精緻化等層次的提升，故形成消者創新求變的風尚，於是廠商為求迎合消費者這股風潮，乃紛紛著手新素材、新技術的R&D，更努力於款式的創新與改良以及飾物的創意搭配與組合，以營造全新而具美覜性與可觀性的新風貌，吾人可從這幾年的服裝流行趨勢中看出端倪，窺見精義。由此可見創新求變的滿足感已蔚為一股流行，而為服飾界所重視與研究，更是廠商用以:提高銷售額與利潤的利器。

(三)高品質的消費價值

過去廠商為了要有效提高銷售額，紛紛著手品質的管制活動，以減少不良品的產品，在整個生產的產品數量上卻能大為提升，進而增加其銷售額。然而由於消費者時代的來臨，致使消費者對產品的要求愈加嚴苛，因此，時下僅管仍重品質的管制，但卻不能因此形成特色彰顯高品質的消費價值感，致使銷售額難以提升，究其原因，實因品質具有兩個層面.，即有降低銷售額的品質與提升銷售頷的品質。

l.降低銷售額的品質

若所生產的產品品質較競爭者所生產的品質差或不良時，則廠商為挽回頹勢，必會進行改善，但如其改善未能形成產品的獨特化高品質之優勢而充其量僅和競爭者維持相同的層次而已，將難以有效提同其銷售額:換言之，品質不良無疑地將會降低其銷售額，品質提昇也只是理所當然的事，因此不能獲得好許或提高顧客的滿意度之品質，稱為降低銷售額的品質。

2.提高銷售額的品質

對所生產的產品與競爭者之產品比較或就價格方面加以衡量，尚能博得伯仲之間，但為要營造更高的品質優勢，則必須要提出更具特色或魅力的產品，以成為提高售銷之品質方能贏得消費者高度的價值感。因此，為了提高銷售額，必須努力於競爭者所不逮或未具備的魅力特徵或更方便使用之產品特性，如此將能提高銷售額，可見如何營造高品質的獨特性將能滿足消費者之價值感，進而提高其銷售額。圖2-7為品質與銷售額之示意圖。

由上所述，產品的價格已非企業本身所能控制左右的，但企業卻能從生產成本上加以控制，進而降低生產成本，以獲取利潤的僧加，因此，大致而言，如何銷售更多的產品數量和如何降低生產成本等方法已成為企業獲取利潤的不二法門。

但是，在今後的消費市場上，這兩種狀況將會出現諸多不易掌握的因素致不易獲得利潤的情況。自從高度成長的經濟時代轉變為現在飽和安定的經濟時代後，多數企業的銷售額均處於停滯的狀態而裹足不前，除非投入更多的努力與R&D，否則實難有所突破僵局。此外，就利潤產生的因素而言，企業早已不能控制售價，只能維持一定或微降的趨勢，因此獲利不貲，對企業的威脅相當的大，於是一些企業紛紛尋找創利的環境，遂著手於新素材、新技術與新用途的R&D，企圖創造消費者的另一股喜愛風潮，以滿足廣大消費者求新求變的滿足感，所以唯今之圖，惟有從產品的創新、高附加價值、新用途及方便性上努力研發，才是獲取利潤最佳的途徑。

圖2-9為產生利潤的環境。

(四)利潤的泉源

為使企業提高利潤，所需各部門的具體活動，在整個生產活動中，為了提高銷售額則需要相對的成本以資生產，然該成本依銷售額的增減例比例，可區分為變動成本（Variable Cost）與大致維持一定金額的固定成本(Fixed Cost）就企業而言，變動成本可視為訂購成本，在製造業上，變動成本可視為原料成本，即生產產品所須支付的物料成本；而固定成本則無論銷售額增加或減少，均無關乎之，如人事費用（薪資)等，即使無法銷售，亦須支付該筆費用。

一般而言，倘將銷售額減去變動成本的數額，稱之為邊際貢獻(Marginal Contribution) 。然而邊際貢獻中隆藏所謂的固定成本，因此倘能從邊際貢獻回收固定成木，則方能有利潤可言，故利潤的泉源在於邊際貢獻的掌握，因為隨著銷售量的增加，自然會分攤部份的固定成本，銷售愈多，則邊際貢獻愈大，相對的其利潤也愈可觀。又獲利率的表示，經常使用的損益平衡點(Break Even Point)，即多少的邊際貢獻，方能回收所有的固定成本(損益平衡貼＝固定成本/邊際貢獻)，故一般以降低固定成本或變動成本來提高其邊際貢獻以使損益平衡點下降，所以說，從銷售額減去變動成本，再減去固定成本，才是真正所賺的利潤，如圖2-10所示。

(五)各部門角色的發揮與合作

由上可知，為了增加利潤率，則必須要增加其邊際貢獻或減少固定成本的支出；然增加邊際貢獻，就務必要增加銷售額或降低變動成本，為此，殊有賴生產活動中各部門的努力與合作，因此務必朝下列要項發揮部門的功能：

l.研究幕僚部門的效率化，精簡人力以達開源節流之效。